“База знаний формируется от потребностей пользователя” – Виктория Олешко про управления знаниями
Sorry, this entry is only available in ruso.
Идея рубрики “Корпоративный e-learning в лицах” в том, чтобы рассказать о пути наших менторов в “мир” e-learning, о том почему выбор пал именно на эту сферу, о секретах, инсайтах, подсказках и многом другом. Сегодня мы публикуем материал про Викторию Олешко — одного из топового специалиста в сфере управления знаниями в Украине. Виктория – консультант, фасилитатор, главный редактор сайта sixsigmaonline.ru, автор книги “Управление знаниями: коротко о главном”, организатор и лидер профессионального онлайн-сообщества “Управление знаниями в Украине”. Помимо этого, Виктория регулярно проводит обучение по управлению знаниями в рамках корпоративных тренингов, открытых мастер-классов и интенсивов, помогает командам проектов обобщить и формализовать свой опыт в рамках ретроспектив и разборов полетов, консультирует компании по вопросам создания баз знаний. Имеет опыт работы с командой над созданием инновационного продукта.
В интервью мы спросили Викторию о том, что подтолкнуло развиваться в малоизвестной для Украины отрасли, о мировых экспертах этой сферы и о связи управления знаниями и корпоративного электронного обучения.
Про это и многое другое читайте далее.
— Виктория Олешко – специалист по базе знаний и один из лучших экспертов по структурированию знаний у нас в Украине. Расскажи с чего началось это увлечение? Этому же нигде не учат.
— Началось с истории проекта “Три рубля”.
— Что это за проект?
— 14 лет назад я работала в очень крупной вертикально-интегрированной компании в составе команды бизнес-аналитиков. В наши задачи входило описание и оптимизация бизнес-процессов. И у нас была одна непростая история, когда нас вызвали в центральный офис на какое-то совещание (работали удаленно). Тем же вечером нас отправили в другой город – на завод. Сказали, что на несколько дней, максимум – до конца недели, а получилось, что на месяц. Задачу нам поставили такую: “Вот молочный завод, есть некая стоимость переработки – условно 10 рублей. Задача – снизить эту стоимость переработки в три раза инструментами бережливого производства или доказать, что это невозможно”. Дали на это неделю. За неделю мы, естественно, не справились, но справились за месяц. Мы сделали в excel модель пооперационного учета (abc-костинг), пронормировали все процессы, сделали хронологию. Это был уникальный проект, в котором мы на ходу учились, потому что опыта в области бережливого производства у нас не было, и модели abc-костинга мы до этого никогда не делали. Мы сложили экспертизу очень разных людей разного опыта. К примеру, я в команде была представителем экономистов. Был парень, который очень хорошо работал с макросами в excel, было несколько человек, которые были специалистами именно в бизнес-процессах. Складывая по кусочкам этот пазл экспертных знаний группы людей, мы получили тот продукт, который был уникальным.
— Вы полностью разобрались во всех бизнес-процессах: как работает, куда расходуются финансы?
— Да, и просчитали сколько стоит каждая операция. И когда мы вернулись из этого проекта, у меня были три мысли. Первая – “Вау, мы это сделали”. Это был реальный челлендж, который очень вдохновлял. Вторая мысль: “Как я хочу спать”. Мы работали без выходных и зачастую до 12 ночи. Третья мысль: “Хоть бы ничего не забыть”. Мысль, с которой началось управления знаниями в Украине. Я понимала, что сейчас, в череде следующих проектов, этот опыт может потеряться. Я начала формировать архив проекта, попросила своих коллег, чтобы они сбросили мне файлы со своими наработками, собрала в едином месте все версии этой модели, которую мы создавали, сделала в ворде описание этого проекта с записью ключевых мыслей, чтобы не забыть и позже суметь повторить этот проект по необходимости. Где-то через пару месяцев после этого в этой компании поставили проектный менеджмент. После того, как мы прошли обучение, у нас появилось понятие архив проекта, отчет по проекту, извлеченные уроки, база отчетов. Появились системные вещи. А еще через год мне в руки попала книга Криса Коллисона и Джеффа Парселла “Учитесь летать”. И когда я прочитала эту книгу, я поняла, что это то, что искала, и это, то что можно делать системно. И с тех пор, продолжая заниматься бережливым производством, описанием бизнес-процессов, их моделированием, я все время держала это в голове. Каким образом этот опыт пакуется, сохраняется, передается и распространяется. И когда несколько лет назад у меня встал вопрос, куда двигаться дальше, я поняла, что хочу развиваться в этой теме. Она жила со мной на протяжении 15 лет (на тот момент чуть меньше). Этого не хватает в Украине, и я решила, что хочу развивать это.
— Менеджмент управления знаниями – это основа для e-learning или это логическая эволюция e-learning в базу знаний?
— И так, и так. Если мы говорим о базах знаний, я бы сказала, что база знаний может быть очень эффективной частью e-learning. Но если мы говорим о менеджменте знаний, о системе управления знаниями, тогда e-learning – это часть системы управления знаниями. Потому что управление знаниями включают много всего и в том числе e-learning. Но может и не включать, в разных компаниях – по разному. Важен контекст. В управлении знаниями нет единой модели. Я на обучениях всегда говорю: “Никто не может сказать, что вы делаете что-то неправильно”. Если выбранные вами инструменты работают, значит вы все делаете правильно. Потому что под “зонтиком” системы управления знаниями могут быть собраны очень разные инструменты.
— Я стремлюсь научить людей пользоваться системой обучения так, чтобы внутри возникали коммуникации, и люди начинали делиться опытом.
— Социальное обучение.
— Да. Социальное обучение, чтоб люди делились опытом, чтобы мы (ред: команда разработчиков СДО Collaborator) могли понять, кто в чем разбирается, и уже этих людей брать как основу источника информации. Ты работаешь с экспертами, у тебя есть понимание, как получить информацию. Есть ли какая-то серебряная пуля, 100% метод, который практически универсален и дает хороший результат, как заставить человека поделиться своей информацией?
— Нет, потому что это психологический момент. Эксперты – разные. Есть так называемые информационные брокеры или знаниевые активисты – это люди, которые не могут держать знания при себе, они ими охотно делятся. Таких мотивировать не надо. Я всегда стараюсь выявить таких людей в компании и сделать их своей опорой. Их не надо уговаривать или агитировать. Это одна категория людей, и с них очень легко снимать экспертизу. Есть вторая категория людей – люди, которые что-то создали “с нуля”. Такие люди зачастую тоже согласны делиться знаниями. Потому что они очень боятся, чтобы то, что они создали, не рухнуло с их уходом. Даже если они уходят из компании, они хотят, чтоб это жило. И когда им предлагают снять экспертизу, они с радостью принимают такую возможность. Еще одна категория экспертов – это мега-занятые люди, и к ним нужно подойти с другой стороны: “Смотри, ты тратишь очень много времени на ответы на вопросы – давай мы один раз с тобой сядем, опишем это и упакуем в инструкции, чек-листы или шаблоны. И каждый раз, когда к тебе будут приходить, ты будешь “отправлять” их в базу знаний”.
— Хороший вариант.
—У каждого человека своя кнопочка, которую нужно нажать, чтобы он согласился включиться в работу.
— Какую технологию или метод по управлению знаниями тебе хотелось бы реализовать?
— Ты имеешь ввиду, инструмент, с которым я не работала, но хочу попробовать?
— Да
— Working out loud. Это фасилитационный инструмент, создаются круги поддержки – небольшие команды людей, объединенные общими ценностями, но разными целями. Эти цели – своего рода челлендж для каждого из них. Человек понимает, что у него есть цель, ему может быть сложно в процессе, где-то не хватать мотивации, знаний или связей, но он хочет достичь этой цели. Объединяются 4-5 человек, происходят регулярные еженедельные встречи, по определенному структурированному формату. В процессе такого общения возникает энергия группы, которая поддерживает каждого из людей. Мы все взрослые люди и умеем находить себе отговорки, но когда ты понимаешь, что тебе каждую неделю нужно отчитываться о проделанной работе – ты заставляешь себя сделать это.
— Каждый идет к своей целе отдельно?
— Да, но получает поддержку группы, потому что он знает, что ему нужно рассказать группе о результатах своей задачи. А люди не любят краснеть, не любят быть неуспешными. Также у группы можно запросить поддержку. Это отсылка к социальному обучению: кто-то знает хорошую книгу, кто-то ориентируется в качественном видеоресурсе, у кого-то есть связи, которыми может поделиться. Такая круговая поддержка расширяет твои ресурсы.
— Ты – не один, тебя подтолкнут и могут что-то подсказать.
— Да. Пройдет 12 недель, ты достигнешь своей цели, и дальше захочется этот опыт продолжить. Это про отношения доверия, про навык работать в команде и про умение говорить о своей работе.
— Но обязательно, чтобы это была маленькая группа?
— Да, в большой группе это не будет работать. Сложнее устанавливать доверительные связи. Мне бы очень хотелось попробовать этот инструмент вживую. Я понимаю, где это может в моей практике работать, а вот у клиентов вижу потребности, но запроса еще не было. Это хорошо работает в корпоративном формате по опыту западных компаний (Siemens, Microsoft), но у нас я еще не видела.
— Есть связь между управления знаниями и мотивацией учиться?
— Да, есть. Потому что в управлении знаниями ты создал базу знаний – это про источник, про ресурс. А будут ли им пользоваться – это про мотивацию учиться. Простой ответ, который лежит на поверхности – дай знания тогда, когда они нужны в работе, тогда не придется учить.
— Получается, базу знаний мы формируем от потребностей того, кто этим пользуется?
— Да, от потребностей.
— Ты часто цитируешь Ника Милтона. Расскажи, кто это?
— Ник Милтон – выходец из British Petroleum. British Petroleum была одна из первых компаний, которая занялась всерьез управлением знаниями в коммерческом секторе. Многие вещи как инструменты пришли именно из этой компании. Например, известная рамка “Управление знаниями в проектах” (обучение до, обучение в процессе, обучение после) изобретена именно в British Petroleum. Ник Милтон, как и Крис Коллисон, Джефф Парселл (ред: авторы книги “Учитесь летать”) – выходец из этой альма-матер. Сейчас он владелец частной консалтинговой компании в области управления знаниями “Knoco”. Он – один из тех, кого я называя гуру в управлении знаниями, это эксперт мирового уровня. У него две самых известных работы, одна из них – это “The Knowledge Manager’s Handbook”. Эта книга написана в соавторстве с Патриком Лемом, к сожалению, не переведена на русский.
— Какое самое большое разочарование в профессиональной сфере?
—Я наверное везучий человек, у меня не было больших разочарований. Мелкие ошибки всегда есть, на них можно опереться. Особенно в фасилитации, потому что это работа с группой, это всегда сложно и непредсказуемо.
— А может есть какая-то неоправдавшаяся гипотеза?
— Есть! Когда я запускала группу (ред.:facebook) по управлению знаниями в Украине, я рассчитывала, что придут эксперты со всей Украины, и мы будем обсуждать их проекты, делиться знаниями, реальным опытом, как мы управляем знаниями в своих компаниях. А столкнулась с пустотой. Обнаружилось, что в Украине практически нет экспертов в этой области. До тех пор, пока я не попыталась это вывести в открытую плоскость, у меня была иллюзия, что в Украине этим занимаются в разных компаниях, и такие эксперты есть. Уже после года работы группы я поняла, что это иллюзия, с которой пора прощаться, экспертов – нет. Второй момент, с которым я столкнулась – те, кто есть, пусть не глобальные эксперты, а по отдельным инструментам, не готовы делиться. Это было для меня разочарованием. Потому что управление знаниями – это про открытость и обмен.
— А как сейчас?
— Активнее. Это объективная реальность. Недавно переводила статистику, что активность на открытых платформах – около 9% людей, которые будут вкладываться, остальные – молчаливые зрители. Поэтому это нормально, что у меня в группе около 600 человек, а из них 10 активных.
— Я уже сейчас выделяю пару людей, которых можно считать экспертами.
— Там экспертов много, к сожалению, не Украина, но много. А делятся из них – единицы. Но что я слышу в последнее время все чаще – это то, что люди не оставляют обратной связи, но им полезно, они регулярно читают. Это для меня ценно.
— Спасибо за интервью
🔸Читайте про менторов El`Lab рубрику: «Корпоративный e-learning в лицах»
Виктория Олешко с командой во время менторской сессии на El`Lab#3
Еl`Lab – это лучшая возможность прокачать свой корпоративный e-learning.
22-24 апреля в Виннице пройдет пятый E-learning Bootcamp.
Мероприятие уникально своим форматом: команда получит реальную практику, проведет три дня в профессиональном сообществе, пообщается с 18 менторами, а с 6 будет работать персонально.
Подробности: http://bit.ly/2HHqt2f
