В релизе Collaborator версии 1.30.0 мы представили новый функционал “Управление по целям” (англ. Management by Objectives, MBO). Он был создан совместно с ДП ”Прозорро” для современного управления организацией.
Сегодня мы хотим рассказать о том как зародилась идея внедрения новых принципов управления у “Прозорро” и историю ее реализации. Подробностями мы попросили поделиться ее создателей Юрия Бугая и Александра Стародубцева.
Юрий Бугай: один из создателей системы электронных торгов ProZorro, в прошлом заведующий сектором Департамента регулирования госзакупок Министерства экономического развития и торговли Украины, сейчас руководитель проектного офиса eHealth
Facebook: https://www.facebook.com/yuriy.bugay
Александр Стародубцев: руководитель департамента государственных закупок Министерства экономического развития и торговли, координатор Гражданской платформы «Нова Країна» и гражданской инициативы «Прозрачные закупки»,создатель системы электронных торгов ProZorro
Facebook:
https://www.facebook.com/OleksandrStarodubtsev
Мирослав Боцула: Сооснователь и координатор разработки платформы дистанционного обучения Collaborator
Facebook: https://www.facebook.com/miroslav.botsula
С чего все началось?
ProZorro — электронная система публичных закупок, которая пришла на смену бумажным гостендерам в 2016 году. ДП “Прозорро” занимается обслуживанием и совершенствованием этой системы, стремительно развивается и вовлекает в реформы новых людей и новые организации. Такие изменения потребовали новые принципы управления процессами и новые инструменты, позволяющие централизованно структурировать цели для всей команды.
Александр:
— После запуска (системы ProZorro — ред.) мы начали заниматься вопросом стабильности организации. В большой организации много людей, цели не всегда всем понятны, и для того, чтоб решить это, мы задумались о постройке специальной HR-системы.
Юрий:
— Когда организация перерастает определенный размер, увеличивается количество проектов, над которыми работают люди. И возможность фокусирования команды на достижении конкретных целей снижается. С “ProZorro” это уже произошло в тот момент, когда в команду было привлечено более 300 людей, (как внутренних так и внешних). Тогда было тяжело синхронизировать и сфокусировать усилия всей команды на чем-то конкретном.
Чтобы навести порядок, мы начали активно использовать принцип OKR — Objectives and Key Results. Прописывали ключевые цели, определяли к ним еще пять подчиненных задач, которые описывались ожидаемыми ключевыми результатами.
Методологию OKR активно используют в мире — компания Google пользуется ею с 1997 года. Эту методологию взяли и мы. Но взяли не полностью, только ключевые элементы. Например от больших целей до каскадирования на каждого индивида. Уже по этим целям идет оценка работы, обратной связи.
Нам это нужно как минимум для того, чтобы видеть насколько наша команда приближается или нет к достижению конкретной цели. Нам был нужен определенный инструмент, который бы позволил привязывать цели под каждого и мониторить, что там происходит. Именно тогда мы с Collaborator сделали базовую версию. Идея была в том, чтобы хотелось испробовать этот инструмент на уровне государства. Например для плана действий КабМина и мониторинга этих действий.
Главной задачей инструмента управления по целям считается поддержка каскадированной системы из целей-задач и их подзадач, позволяющей назначать приоритет каждой цели и распределять их между работниками.
Идея «Управления по целям» на этапе разработки первой версии
Александр:
-Был сделан пробный HR-проект, результатом которого стало понимание того, что для успешной организации (High performance team), нужно две вещи:
1) чтоб выполнялись поставленные цели,
2) чтобы эти цели были согласованы между собой и каскадированы (большие Стратегические Цели разбивались на меньшие — инициативы, проекты и т. д.).
Эти элементы должны иметь привязку ко времени и к конкретному ответственному за это человеку. Таким образом воплощается каскадирование стратегии организации. Например, общая стратегия ДП “Прозорро” — построить электронную систему. Эта цель разбивается на множество подзадач-инициатив: принять норматив, написать текст, всех научить, — разбивается на проекты, которые привязываются к людям, отделам и т. д. Сейчас этот подход используется и совершенствуется.
Логика сложная: каждый должен жить по одинаковым правилам. Сотрудник должен понимать, что он частичка чего-то большого и очень важного. Он не просто пилит какой-то процесс, который непонятно кому нужен и чем заканчивается,
«Мы не кладем кирпичи — мы строим храм».
Юрий:
По методологии OKR цели должны быть вдохновляющими, такими, к каким хочется идти. В таком подходе достижение цели на 70% — это уже успех. Никто не ожидает 100%-го достижения.
Все цели должны быть логично связаны. Например, у нас есть две цели «Запустить центр профессионализации закупок до первого марта такого-то года, который позволит научить такое-то количество заказчиков». Этот центр был прописан как цель, но у нас была и цель повысить уровень профессиональности закупок.
Естественно, создание центра будет одним из ключевых результатов (Key Result) по повышению уровня проф.закупок. Поэтому цель “повысить уровень профессиональности закупок в марте” будет содержать ключевой результат — цель “запустить центр”.
В свою очередь “запустить центр” будет включать свои подзадачи-цели.
Идет логичное каскадирование от обратного. Начинаем с критических целей и заканчиваем менее критичными. Если не успел — не смертельно для достижения цели. Каскадирование идет от конечного до начального.
Это было реализовано в первой версии инструмента MBO.
Первая реализация «каскада задач»
Мирослав:
В ходе этого пробного проекта мы реализовали ключевые элементы методики ОКR в Collaborator. Этот инструмент позволял создать каскад из задач и подзадач, назначить исполнителя, задать сроки и приоритеты. Когда исполнители отмечали процент выполнения задачи, прогнозировались провалы по срокам выполнения. Это должно было повлиять на ответственность исполнителей, ведь их задача по каскаду тормозила продвижение к общей цели всей команды. Но классический OKR эффективен в организациях с высоким уровнем самостоятельности и пунктуальности всех сотрудников. На практике оказалось, что большинству сотрудников нужна помощь руководителя, ментора, наставника чтобы правильно понимать свои цели и объективно оценивать текущий статус по их достижению. Поэтому концепция управления по целям вскоре была пересмотрена.
Функционал MBO менялся и совершенствовался в процессе использования — что-то убиралось, часть функций изменялась и многое упростилось.
Первая версия списка задач и контроля их выполнения
Александр:
В прошлом году, когда мы работали над первой реализацией MBO, то максимум усилий направлялось на инструментальную часть. Мы были увлечены идеей использования технологии OKR, как у Google и других больших современных компаний. Инструмент был готов и на примерах данных показывал все необходимое.
Но мы не учли нашу специфику и логику работы организации — мы побежали за инструментом и это стало нашей ошибкой. Сначала надо было четко определить свои процессы, а мы сделали это только через полгода, когда попробовали первую версию MBO на основе ОКR. Мы попытались вписать свои стратегические задачи в готовый инструмент и столкнулись со значительными неудобствами. Инструмент на базе ОКR в классической интерпретации нам не подошел — там была другая философия.
Второй раз мы пошли нормально — сначала отстроили и проверили на практике свои процессы по стратегической работе, а потом начали воплощать это в Collaborator.
У нас не было задачи сделать это суперправильно, по науке. По идее, надо было сесть, посадить аналитиков, прописать все требования, написать большой концепт — это правильно, но долго. Можно двигаться путем того, что ты в целом понимаешь, что надо сделать. Описываешь разработчикам, а разработчики это выполняют. Потом по ходу что-то совместно корректируется, исправляется, дорабатывается.
Этот способ намного быстрее, потому что интерактивен.
Как это работает сейчас?
Функционал «Стратегические цели» позволяет построить “дерево” задач организации от высшего уровня до индивидуальных целей каждого сотрудника. На каждом уровне назначается исполнитель, который отвечает за успешное достижение всех целей уровня.
Александр:
— HR-деятельность оперирует большим количеством данных по людям и их работе. Удобно, когда все такие данные собраны в одной системе и есть возможность их всесторонне анализировать.
У каждой организации свои подходы к таким системам. В Украине большинство предприятий строят их на базе 1С. У нас же все на Collaborator — кроме базы знаний по закупкам и рабочим процессам накапливается и хранится информация о сотрудниках и их работе. Инструмент «управление по целям» — самый важный элемент HR-системы. С его помощью каждый понимает свои цели, цели руководителей и как это все взаимосвязано и работает на развитие организации.
В стратегии работы ДП “Прозорро” применяется 5 уровней каскадирования целей. Основные «Направления и эволюционные цели» развития организации разбиваются на «Стратегические цели». Они, в свою очередь, дробятся на «Инициативы», а те на «Проекты». Каждый проект разбивается на «Индивидуальные цели» по каждому участнику проектной команды.
Юрий:
-Мы сформировали пять ключевых целей для системы, и под каждую из этих целей мы прописали пять ключевых результатов.
Начинали от глобальных амбициозных целей, например, “Удержать уровень прозрачности закупок, повысить уровень конкурентности, повысить уровень профессионализма, выйти на международную арену и построить команду.”
Сейчас
Что означает удержать уровень прозрачности? Это значит, что к такой то дате наступит момент, когда 100% закупок будет происходить через электронную систему ProZorro. И под эту цель мы говорили “Хорошо, надо разработать систему, надо принять некоторые резолюционные акты, которые позволяли бы провести обучение по базовым вещам для достижения этой цели.” — т.е. разбивали цель на подзадачи через описание их Ключевых результатов. И так по всем остальным целям.
Таким образом, от этих крупных целей мы спустились по каскаду вниз к менее масштабным. Это позволило каждому участнику команды понять, где его место и роль среди большого количества проектов, понять то, чем он приближает всю команду к достижению глобальных целей.
Сотрудники готовы к такому режиму работы?
Юрий:
Любые новшества встречают сопротивление. Что-то из них работает сразу, что-то нет. К этому надо привыкнуть, кое-что адаптировать, изменить.
Александр:
Мы только начали внедрение этой системы управления. До функционала в Collaborator наши сотрудники все оценки своих задач проводили в электронных таблицах Excel. Генерировалось тонны данных и множество Excel-листов. Сейчас мы берем эти данные и потихоньку переносим в MBO Collaborator.
По ходу использования возникают новые идеи по улучшению и тогда подключается команда Мирослава — функционал адаптируют под возникшие ситуации. Это абсолютно интерактивный процесс.
Я абсолютно уверен — сотрудникам понравится то, что сейчас мы создаем. Это значительно лучше и удобнее, чем куча excel-елев, в которых все путаются. Точно о результатах внедрения смогу сказать уже через месяца четыре.
Как будет развиваться эта функция?
Александр:
Например, одна из ближайших задач — нужно чтобы при выполнении цели автоматически менялся статус — сейчас он меняется вручную.
Со временем будет больше решений для удобства пользователя и интеграции с функциями HR.
Для HR планируем добавить большой блок «Оценка по планам развития» — оценка по компетентности: когда каждый сотрудник имеет у себя план, какие свои компетенции он будет развивать, и к этому плану идет дополнительный материал: книги, курсы, и написать отзыв ( прочитал, не прочитал, и т д). И достижение успеха по целям будет значительно влиять на рост определенных компетенций.
Это блок мы будем делать с Collaborator, когда функционал MBO пройдет “обкатку” в рабочем режиме.
Мирослав:
Одна из задач HR это развитие сотрудников. А уровень развития принято определять по личностным и профессиональным компетенциям. Но объективно оценить этот уровень — очень сложная задача. В Collaborator есть инструменты профессионального тестирования, проведения опросов по методике 360, и др. для “измерения” уровня компетенций, но, конечно, они не всегда смогут дать полной картины. Достижение целей — это тоже показатель компетентности человека, и мы уверены, что это один из объективных критериев для такой оценки. Так что связь MBO и оценки компетенций может дать хороший результат и новые возможности для HR. Над этим мы уже работаем.
